A válságok lehetséges okai

A válságokhoz mindig több tényező járul hozzá, amelyek eredhetnek a szervezeten belülről vagy kívülről. Ezek összetett módon kölcsönhatásba léphetnek egymással, ami megnehezíti az azonosításukat és kezelésüket, ami rugalmas tervezési megközelítéseket tesz szükségessé.

Míg az incidens eredete kezdetben egyszerűnek tűnhet, a további vizsgálat feltárhatja a szervezet irányításának rendszerszintű gyengeségeit. Ha egy incidenst nem kezelnek hatékonyan, az válsággá eszkalálódhat.
A válságkezelési stratégiáknak és intézkedéseknek tükrözniük kell a szervezet célkitűzéseit és értékeit. Az alapértékek be nem tartása csak ronthat a helyzeten.

A válságok számos módon kialakulhatnak, többek között:

Azonnali és stratégiai következményekkel járó zavaró események

• • Származhatnak rosszindulatú cselekedetekből, kötelességszegésből, gondatlanságból.
  • Nem felelnek meg a termékek vagy szolgáltatások az elvárt minőségi vagy biztonsági előírásoknak vagy jogi követelményeknek.
  • Népszerűtlen döntések vagy intézkedések, pletykák és hamis információk látnak napvilágot.

Működési ingadozások

• • Mint például a nyilvános piaci beszámolók változása,
  • az érdekelt felek preferenciái, a technológiai fejlődés, a törvények és rendeletek változása,
  • a verseny és a felvásárlás veszélye;

Rosszul kezelt incidensek, rejtett problémák felmerülése

• • Elfogadhatatlan következményekkel járhatnak a szervezet hírnevébe és márkájába vetett bizalomra nézve;
  • Az ilyen problémák idővel „lappanghatnak”, jellemzően a következők eredményeként:
    • • Nem megfelelő irányítás, mely során a minőség, a megbízhatóság, a biztonság vagy az irányítási ellenőrzés színvonalának fokozatos csökkenése ellenőrizetlen marad, és a munka normális meneteként válik elfogadottá.
      • A kényelmes, de nem hivatalos „megoldási” stratégiák rutinná válnak, például a túlbonyolított folyamatok, az irreális ütemtervek, a krónikus munkaerőhiány és a laza felügyelet miatt;
      • A felügyelet és a folyamatok nyomon követésének hiányosságai, amelyek elősegítik a nem kívánatos viselkedés „megúszását”, vagy, hogy a kisebb hibákat jelentés nélkül túl lehessen élni.
      • A kockázatok és problémák elfedésére ösztönző hibáztatási kultúra.
      • Közös küldetés- és céltudat hiánya, amelyben a személyzet és a vezetés, a szervezet különböző részei, valamint a szervezet és a külső érdekelt felek között védekező (ha nem ellenséges) „ők és mi” hozzáállást eredményez.
      • A szervezet vezetői, egy-egy vezető vagy a szervezet egésze által tanúsított (vagy annak vélt) rossz magatartás. (például hazugság, a szolgáltatások vagy termékek és eredmények hamis bemutatása, a döntések felülvizsgálatának vagy a termékek visszahívásának elmulasztása, amikor tudomásuk van arról, hogy azok veszélyt jelentenek a vásárlóra vagy a nyilvánosságra, a szervezet értékeivel ellentétes cselekedetek, illegális tevékenység vagy a jogszabályok szándékos megszegése);
      • A munkatársak és a vezetők gyenge képzése és fejlesztése, vagy a készségek és ismeretek fokozatos elvesztése.
      • Emberi tényezők, beleértve a fáradtságot, a stresszt, a személyes problémákat és az ismeretlen körülmények között végzett munkát.
      • Nem hatékony humánerőforrás-gazdálkodás (például irreális ütemtervek, krónikus munkaerőhiány és laza felügyelet).
      • Olyan külső tényezők, amelyek hatással lehetnek a szervezet embereire, működésére, hírnevére, technológiájára és eszközeire, mind tárgyi, mind immateriális értelemben (például szélsőséges időjárási események, kritikus beszállítók által kiváltott incidensek vagy adatvesztés).
      • Nem megfelelő felkészültség (tervek, eljárások és szervezettség) az események kezelésére.
      • A megfelelő eszkaláció elmulasztása a képességek, a kiválasztás vagy a kultúra miatt.

Forrás: ISO 22361:2022 Biztonság és ellenálló képesség – Válságkezelés – Iránymutatások